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O Cérebro no trabalho

Lideres podem aplicar conhecimentos de psicologia e das descobertas da neurociência na gestão e no treinamento

segunda-feira, 29 de abril de 2013 - Por Adrienne Fox da Hr Magazine

Recorde as várias vezes em que você saiu estimulado de uma palestra motivacional. Você voltou para casa determinado a colocar aqueles insights em prática imediatamente. Mas, em algum momento entre a apresentação e o dia seguinte de trabalho, aquela resolução sumiu mais rapidamente do que biscoitinhos numa reunião na segunda-feira de manhã.

Não se desespere: não é você; é seu cérebro. E você encontrará consolo ao saber que existem explicações científicas para não ter agido conforme os conselhos do palestrante, e também para vários outros comportamentos humanos intrigantes.

Por que as pessoas retêm apenas uma fração daquilo que aprendem? Por que elas se sentem energizadas quando seus chefes as premiam significativamente por seus trabalhos? Por que elas se cansam quando ficam focadas em uma só atividade?

O que antes eram apenas especulações sobre os "comos" e os "porquês" das respostas humanas, agora, os cientistas cognitivos estão descobrindo o que acontece no cérebro para causar tais reações. E como os neurocientistas continuam estudando as razões pelas quais as pessoas fazem o que fazem, os profissionais de RH podem aplicar esse conhecimento no dia-a-dia das empresas.

A junção da psicologia (o estudo da mente e do comportamento humano) com a neurociência (o estudo fisiológico do cérebro) coloca luz sobre o papel do cérebro no comportamento e na natureza humanos. Pesquisadores dessa área agora mapeiam o que acontece com o cérebro durante o aprendizado, o engajamento, a motivação e a interação social.

Graças a tecnologias como imagens de ressonância magnética, tomografias e análises de ondas cerebrais, os cientistas estudam as conexões neurais que acontecem no cérebro. Essa pesquisa ajuda os cientistas a entender os modos pelos quais os seres humanos pensam, sentem, agem e percebem.

Enquanto muitas descobertas confirmam as impressões que profissionais de RH têm sobre o comportamento no local de trabalho, as pesquisas científicas ainda podem ajudar a consolidar argumentos para mudanças na maneira como as organizações operam.

"Não quero dizer que as descobertas são senso comum porque, se fossem, jamais teríamos um local de trabalho deletério", diz Ellen Weber, Ph.D, diretora do MITA International Brain Based Center. "Ao conhecer a neurociência e ajudar seus funcionários a entendê-la, você pode prevenir que o seu local de trabalho se torne nocivo ou contribuir para colocá-lo nos eixos novamente."

Novos truques para o velho cão

Uma das descobertas mais estimulantes é a enorme plasticidade do cérebro - a capacidade de mudar e aprender. Antes, os cientistas acreditavam que o cérebro era "formatado" no começo da vida. Agora sabem que o cérebro de uma pessoa de 71 anos de idade é semelhante ao de uma de 17 anos em sua capacidade de fazer novas conexões. Infelizmente, a maioria das pessoas pára de aprender novos conceitos em torno dos 30 anos, e a capacidade de aprendizado do cérebro começa a diminuir.

Assim como ensinar um cachorro velho, fazer com que o cérebro aprenda novos truques requer esforço. Para manter o aprendizado em dia, o cérebro necessita transportar a informação da "memória de trabalho" [N.R.: de curto prazo] para o gânglio basal, que fica na base do cérebro. Isso exige um esforço pesado. A memória de trabalho é de energia intensiva; seu cérebro literalmente se cansa depois do aprendizado.

Pesquisas mostram que tomar uma única decisão diminui a glicose - o açúcar do sangue - disponível para a decisão seguinte, informa David Rock, fundador e CEO da Results Coaching Systems. Isso explica por que as pessoas retomam hábitos arraigados em seus gânglios basais - a parte do cérebro que armazena as atividades cotidianas.

A memória de trabalho armazena informações por um período de tempo, sua capacidade é pequena. Como você agrega conhecimento ao longo do dia - do simples ao complexo -, informações importantes assimiladas anteriormente são transportadas e se perdem para sempre. É assim, a menos que você coloque o conhecimento dentro do gânglio basal.

Como se faz isso? Use-o ou perca-o. Pesquisadores acrescentam um passo a esse mantra: durma.

A neurociência confirma a suspeita de que "o cérebro desliga depois de um determinado período de tempo, e existe um limite da quantidade de informação que pode ser digerida", diz Rock, que também é fundador do NeuroLeadership Institute. "Se você está prestando atenção para aprender algo novo, o limite de tempo é de 20 minutos até que o cérebro diga 'basta'."

Fazer pausas durante o aprendizado, "precisamos dormir, integrar e formatar o cérebro, e depois voltar e aprender mais", ele diz. Isso maximiza o modo como o cérebro funciona. Os neurocientistas chamam isso de "consolidação da memória".

Rock sugere que os treinadores fracionem o aprendizado. Se você quebrar um treinamento de oito horas em "sessões de uma hora durante algumas semanas, poderia melhorar o aprendizado devido a um fator importante - de acordo com a neurociência", diz.

Ainda que isso possa encarecer o treinamento no curto prazo, o RH pode cogitar redesenhar o treinamento com tecnologia, em grupos menores e com um trabalho de coaching interno. E o retorno do investimento em longo prazo pode ser maior, se os funcionários colocarem os novos conceitos em suas memórias mais duradouras.

Vá para a cama e boa noite

Os neurocientistas têm sido instigados pela necessidade de sono do cérebro. Por que os seres humanos precisam gastar um terço de seus dias dormindo? O sono se desenvolve em ciclos de aproximadamente 90 minutos com a fase mais profunda e importante - a REM [sigla inglesa para movimentos rápidos dos olhos] - ocorrendo em aproximadamente 60 minutos. Se você desperta no seu ciclo REM e o cérebro se religa, é como se um caminhão o abalroasse.

"Sem o sono REM, perdemos o que aprendemos naquele dia", diz Pierce Howard, Ph.D., diretor de pesquisa do Centro de Estudos Cognitivos Aplicados. Citando o professor de psicologia da Universidade de Cornell, James Mass, ele explica que o sono "transporta as memórias na forma de padrões neurais para a área do hipocampo no cérebro e realimenta o sistema com neurotransmissores utilizados durante o dia anterior".

As pessoas podem maximizar suas habilidades cerebrais para reter o que foi aprendido com o tipo e a quantidade de sono adequados. Os treinadores podem enfatizar a necessidade de os funcionários terem uma boa noite de sono depois das sessões. "Se você lidou com um monte de informações e dormiu, você pode despertar com insights melhores sobre aquilo que acabou de aprender", diz Ed Boyden, Ph.D., professor assistente do Departamento de Engenharia Biológica do MIT, de Cambridge.

Howard sugere uma noite de sono "natural", sem o uso de despertadores para assegurar o sono REM, depois de você ter despendido esforços para aprender algo novo.

Weber recomenda que uma informação seja trabalhada antes de se deitar, seja por uma revisão ou por uma conversa sobre o tema. "Trace um pequeno plano para o dia seguinte, ou converse com alguém. Depois, durma", diz Weber, que ajuda as empresas a usar a neurociência para criar o que ela chama de negócios "baseados no cérebro." Para auxiliar na retenção da informação, os profissionais de RH podem dar tarefas aos participantes para ser finalizadas no dia de treinamento.

O cérebro precisa dos outros

A recomendação de Weber de falar com alguém sobre o que você acabou de aprender deriva de algo que os neurocientistas estão conhecendo com mais profundidade - o cérebro, como um ente social, necessita de interação com os outros.

Rock cita um estudo que demonstra que a dor social - ser rejeitado ou criticado - ativa as mesmas regiões do cérebro que a dor física. No que concerne ao cérebro, a dor social mostra-se tão danosa quanto a física.

Mais que isso, a pesquisa mostra que o cérebro intrinsecamente atribui importância à noção de justiça. Em imagens de ressonância magnética, os cientistas descobriram que, quando as pessoas julgam uma situação como justa, os centros de compensação do cérebro se ativam do mesmo modo de quando vêem uma pessoa querida ou experimentam uma boa comida.

Do outro lado, "situações de injustiça geram significativos estímulos das amígdalas, o circuito cerebral do medo", e ativam uma região do cérebro quando temos uma experiência desagradável, conta Rock. Um estudo descobriu que a justiça foi mais importante para o cérebro do que o dinheiro.

No local de trabalho, os profissionais de RH podem cultivar justiça e, conseqüentemente, criar recompensas que inspirem confiança nas pessoas. "Isso explica o aumento de retenção e de performance nas empresas com culturas saudáveis", comenta Rock.

Justiça e respeito também ajudam o aprendizado dos funcionários. "Se um gestor demonstra interesse nos funcionários, dá apoio e os compensa verdadeiramente, ele 'esguicha' uma substância química chamada serotonina em seus cérebros", explica Weber. A serotonina abre a mente dos funcionários para idéias, e cria desejo de se aproximar dos gestores e de dar suporte às necessidades deles. Entretanto, continua Weber, "se você me inferioriza, há um 'esguicho' de cortisol dentro do meu cérebro, que se desliga e se fecha a novas idéias, e cessa o meu impulso de ajudá-lo".

Estresse no cérebro

Howard diz que o estresse pode ocorrer devido a um comportamento antinatural ou que contrarie as habilidades naturais do seu cérebro. O estresse prolongado produz níveis elevados de cortisol. Como resultado, explica Howard, o hipocampo - onde a memória é armazenada - se retrai, reduzindo a produção de neurônios e afetando a memória, os sentimentos e outras funções mentais.

Em suma, o estresse para o cérebro pode fazer com que você não raciocine de forma clara. "Existe uma relação inversa entre a estimulação da amígdala - a parte do cérebro que estoca as memórias emotivas - e a habilidade de pensar com clareza", diz Rock. "Um pequeno estímulo provocado por um prazo apertado irá ajudá-lo a ficar focado. Mas se esses estímulos forem constantes farão com que o cérebro se desligue. Esse ponto de transição difere de pessoa para pessoa. Algumas passam bem por situações de alta estimulação, enquanto outras podem não suportar qualquer carga."

Infelizmente para aquelas que não lidam com o estresse, a ansiedade no local de trabalho é alta. Os líderes deveriam olhar para o estresse do mesmo modo que os neurocientistas o fazem, diz Weber, observando que os integrantes de algumas culturas organizacionais demonstram um certo orgulho de estarem estressados e o tempo todo ocupados. "Você sabia que o estresse prejudica a massa cerebral e reduz pelo menos dez anos de sua vida e diminui a sua imunidade?", alerta ela.

Para administrar o estresse, Howard recomenda 10 minutos de exercícios intensos para oxigenar o cérebro - a base neurocientífica para a "descompressão". Essa estratégia também ajuda na preparação para situações estressantes. "Para se acalmar, opte por atividades aeróbicas", ele diz. Para liberar agressividade, "escolha um esporte competitivo no qual você tenha chances de vencer".

Você precisa trabalhar para garantir o fornecimento de oxigênio ao cérebro. Ficar o dia inteiro sentado priva o seu corpo e a sua mente de oxigênio, explica Weber. Alguns profissionais de RH promovem atividades para redução do estresse ao lançar mão de aulas de yoga ou de fitness centers. Agora, eles podem citar a neurociência para consubstanciar essas decisões.

Fale ao cérebro sobre expectativas

Outra área da pesquisa cognitiva com implicações no local de trabalho revela o impacto físico que a expectativa exerce no

cérebro. "As expectativas podem determinar se captamos ou não as informações", diz Rock. Um estudo descobriu que um mero aviso de que um estímulo não machucaria reduziu o nível de dor dos pacientes tanto quanto uma dose de morfina.

Como isso funciona no ambiente de trabalho? Rock explica que, quando as pessoas têm expectativas que são alcançadas, elas têm um bom nível de dopamina no cérebro, uma substância química essencial para a capacidade de raciocinar com clareza. Se as pessoas não esperam resultados positivos e os conseguem, elas ficam com níveis ainda maiores.

Já as que esperam um resultado positivo e obtêm o contrário, recebem níveis menores de dopamina. Se as pessoas esperam um evento negativo e a expectativa é concretizada, os níveis de dopamina também caem. "Raciocinar, resolver problemas e tomar decisões requerem o uso do córtex pré-frontal e isso exige níveis adequados de dopamina e de outros neurotransmissores", diz Rock.

Ativar os circuitos do medo sobrecarrega o córtex pré-frontal e reduz a operacionalidade e a tomada de decisões. Incertezas, por exemplo, provocam esse estímulo. O cérebro gosta de estar apto a prever um momento após o outro e o longo prazo. "Mesmo uma pequena incerteza, como não saber qual palavra está em uma página, chama a sua atenção, aumenta a adrenalina e ativa a amígdala", observa Rock.

Conviver freqüentemente com incertezas eleva significativamente os níveis de adrenalina. Pessoas submetidas a medos constantes - durante períodos de demissões, por exemplo - podem ter suas capacidades de tomar decisões prejudicadas. "A incerteza em si - não o fato de a pessoa poder ser demitida - ocasiona uma mudança nos níveis dos neurotransmissores, o que dificulta o raciocínio", explica Rock.

Na condição de um profissional de RH, você pode minimizar a incerteza. "Se as demissões estão a caminho e você diz para uma equipe: 'Nós não sabemos quando teremos a informação', você vai deixar as pessoas malucas", diz Rock. "Se você, entretanto, disser: 'Não temos informações sobre demissões, mas as teremos em quatro semanas', logicamente, você não disse quem será demitido, mas deu ao cérebro uma quantidade maior de certeza."

Além disso, os funcionários precisam ter alguma participação nas mudanças para melhor aceitá-las. Os neurocientistas descobriram que o cérebro não constrói conexões quando lhe diz o que fazer. Ele somente modifica os padrões ao ser envolvido no processo. Os gestores de RH que lidam com iniciativas de mudanças sabem disso intuitivamente. Agora a neurociência mostra por quê.

Rock explica que as pessoas sob o efeito da adrenalina ficam mais propensas a terem insights se passarem pelo processo de fazer as conexões por elas mesmas. "Por conta das tecnologias de imagens do cérebro, sabemos que nós usamos apenas de 3% a 5% dos nossos cérebros", diz Weber. "Se você me manda para uma reunião e me põe num lugar à mesa e fala comigo, eu uso apenas 3% do meu cérebro, e essa é a razão pela qual eu odeio estar ali e também o motivo de não estar engajada." Entretanto, "se você criar condições para que eu possa ensinar a alguém alguma coisa [que eu já aprendi], eu usarei 90% do meu cérebro", sugere Weber.

O cérebro, esse diretor

Para obter ainda mais engajamento, peça aos funcionários que proponham estratégias na reunião e os envolva no debate. "Lá dentro, o cérebro está religando seus dendritos conectores - responsáveis pela maneira como o cérebro recebe as mensagens - para outras coisas que não aquelas que você esteja discutindo", diz Weber. Então, você não está apenas aumentando o poder mental durante a reunião, mas reconectando cérebros para ter melhores idéias depois. E mais, você ativa os dendritos dos participantes da reunião - aqueles neurônios que captam as informações - se der uma tarefa na direção oposta ao problema.

Por exemplo, Weber trabalhou com uma profissional de RH que lutava contra o moral baixo de funcionários que reclamavam diariamente de alguns problemas. Cansada de ouvir as lamentações, ela disse: "Não quero mais saber de um problema a menos que vocês apresentem pelo menos uma parte da solução."

Weber explica o que aconteceu depois, em termos neurocientíficos: "No dia seguinte, o gânglio basal estava ativo, e continuaram as reclamações sobre os problemas sem solução". Um funcionário entrou na sala da profissional de RH. Ele não tinha uma solução, então ela o mandou sair.

"Cerca de três dias depois, os funcionários perceberam que ela estava falando sério. Então, uma outra pessoa entrou em sua sala com uma solução para o problema. A profissional de RH concordou e apoiou a solução, levada à frente com pequenos ajustes para mantê-la dentro do orçamento."

Essa simples mudança transformou a dinâmica dos funcionários - e de seus cérebros - ao ser delegado o controle para eles. "A conversa no gânglio basal deixou de ser focada no problema para ficar focada na solução", conta Weber. "Quando as pessoas daquele departamento foram dormir, elas reconfiguraram seus cérebros para novos comportamentos."

Iniciativas de gestão de mudança, de acordo com neurocientistas, serão mais bem-sucedidas quando a responsabilidade for transferida àqueles que precisam acreditar nas mudanças - os funcionários. Os neurocientistas chamam isso de "neuroplasticidade autodirigida", criando mais conectividade no cérebro.

No horizonte

Descobertas baseadas em neurociência sobre o comportamento humano surgem a cada semana e incluem revelações que

exercem impacto real na gestão das empresas. Por exemplo, pesquisadores querem entender "por que ficar atento tem impacto significativo na saúde e na performance", diz Rock. "A atenção é a habilidade em observar o funcionamento do seu cérebro. O que é a autoconsciência? Por que ela é tão importante? Por que é tão importante saber por que você faz as coisas que faz? Todo programa de treinamento diz que você precisa de mais autoconsciência. Por quê? A neurociência está estudando isso."

Outra pesquisa estuda a "reavaliação", a habilidade de olhar para uma determinada situação e mudar a sua interpretação sobre ela, explica Rock. Por exemplo, você vê o seu chefe adentrando o hall com passadas rápidas e pesadas e, em vez de concluir prontamente que você está prestes a ser demitido, você reavalia a situação para o que ela é - seu chefe está tendo um dia ruim. Reavaliar modifica a interpretação do seu cérebro acerca do evento, arrefece a resposta da amígdala e modifica os seus atos, explica Rock.

Esses insights cognitivos podem mudar o modo como as pessoas trabalharão no futuro. "Estamos próximos de entender exatamente por que uma reunião deu errado ou como preparar a melhor sessão de brainstorming possível ou como dar feedback", diz Rock.

"Estamos próximos dessas respostas ao compreendermos a fisiologia oculta."

 

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